"Wir wollen Themen setzen und Denkanstöße liefern"

von Agentur lege artis

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Nach einiger Zeit im Agenturgeschäft ist Martin Camphausen, ehemals bei den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken, wieder zurück im Krankenhaus. "Die Abläufe und das gesamte Konstrukt haben mir einfach gefehlt", sagt er Experte für Employer Branding. Seit Oktober 2019 ist er nun als Leiter Marketing und Employer Branding im Klinikverbund Südwest tätig. Für kliniksprecher.de haben wir mit Martin Camphausen über aktuelle Herausforderungen, seine Ziele und die Generation Hashtag gesprochen.

 

Herr Camphausen, Sie haben vor Kurzem die Stelle als Leiter Marketing und Employer Branding des Klinikverbunds Südwest angetreten. Sie sind also von der Agentur wieder zurück ins Krankenhaus. Was waren Ihre Beweggründe? Heimweh nach den Herausforderungen des Krankenhauses?

 

"Ja, so kann man das zusammenfassen. Heimweh nach der Krankenhausluft: Die Abläufe und das gesamte Konstrukt haben mir einfach gefehlt."

 

Und dann haben Sie direkt einen neuen Bereich geschaffen: Marketing und Employer Branding. Das ist für Krankenhäuser ja auch ein eher ungewöhnlicher Zuschnitt...

 

"Das stimmt. In den Köpfen vieler Entscheiderinnen und Entscheider im Krankenhauswesen sind Marketing und Kommunikation immer noch dasselbe. Das stimmt so aber nicht. Deshalb laufen die beiden Abteilungen bei uns parallel nebeneinander. Und streng genommen gehört Employer Branding zum Marketing. Deshalb haben wir das auf meiner Stelle zusammengelegt."

 

Wie würden Sie den Unterschied zwischen Unternehmenskommunikation und Marketing in der Praxis beschreiben? Schließlich waren sie vor Ihrer Agenturzeit bei den Frankfurter Rotkreuz-Kliniken als Leiter der Unternehmenskommunikation tätig.

 

"Genau, dort habe ich in der Unternehmenskommunikation aber auch Marketing, Personalmarketing und Employer Branding mitverantwortet. Marketing ist viel zahlen- und datengetriebener. Nicht umsonst haben viele Marketer eine betriebswirtschaftliche Ausbildung. Basierend auf Daten und Fakten ermitteln wir, an welchen Stellen wir etwas tun müssen und richten daran unsere Konzepte aus – nicht auf Bauchgefühl. Man entwickelt also nicht einfach planlos bunte Bilder aus guten Ideen und lustigen Sprüchen – obwohl sich dieses Vorurteil sehr hartnäckig hält. Bedingt gilt das auch für die Unternehmenskommunikation, die immer datengetriebener wird bzw. werden muss, aber so weit sind wir im Krankenhausmarkt noch nicht."

 

In den letzten zwei Jahren hatten Sie einen guten Blick von außen auf das Geschehen in der Krankenhausbranche. Welche Beobachtungen haben Sie gemacht, die Sie letztendlich dazu veranlasst haben, gemeinsam mit Tanja Heiß und Prof. Dr. Jochen A. Werner, ein Buch wie „Generation Hashtag“ herauszugeben?

 

"Auf meinen beruflichen Stationen, angefangen in der Politik, über den Krankenhaus- und zuletzt den Agenturbetrieb, habe ich viele Eindrücke gewonnen. Einer davon war gleich zu Beginn: Das deutsche Gesundheitswesen – insbesondere das Krankenhaus – ist unglaublich hierarchisch aufgebaut. Anfang 2019 habe ich dann im Rahmen eines Treffens von Hashtag Gesundheit e.V. mit Tanja Heiß zusammengesessen und wir haben beide gesagt: „So kann es nicht weiter gehen.“ Über uns junge Generationen wird viel gesprochen, aber selten spricht mal jemand mit uns. Es gibt unzählige Artikel, in denen über die jungen Generationen abgeledert wird und man gibt uns Labels, die wir zurückweisen würden. Leider werden wir aber selten eingeladen, mitzudiskutieren und für uns zu sprechen. Und wenn wir irgendwo dabeisitzen dürfen, bekommen wir den letzten Stuhl in der Reihe und werden einmal pro Stunde etwas gefragt. Das ist keine Art von gerechter Beteiligung. Da muss man uns die Frage gestatten, warum das so ist. Auch wir bestreiten nicht, dass es Management braucht. Deshalb fordern wir auch keine „Anarchie“. Aber starre Top-Down-Praktiken in dieser Form bringen uns nicht weiter. Mit dem Buch wollten wir deshalb Themen setzen und Denkanstöße liefern – durchaus etwas frecher, damit ein Diskurs entsteht. Wichtig ist aber: Bei „Generation Hashtag“ geht es eigentlich nicht um Geburtsjahre, sondern den Antrieb, einen Wandel voranzutreiben."

 

In Ihrem Buch wird deutlich, dass ein Wandel im Gesundheitswesen nur durch einen Wandel im Management gelingen kann. So zeigen Sie bspw. auf, dass die Akzeptanz für klassisches Hierarchie-Denken und Top-Down-Führung zunehmend sinken. Wie stellen Sie sich diesen Wandel im Krankenhaus konkret vor, wenn man an die gelebte Versäulung (Management, Pflege, Verwaltung) und die strengen Hierarchien in den einzelnen Kliniken denkt?

 

"Aus meiner Sicht kann das nur über interdisziplinäre Austauschformen gelingen. Denn wir müssen auf den verschiedenen Entscheidungsebenen klar machen, dass reines Management einfach nicht mehr weiterhilft. Ein gutes Beispiel dafür ist die digitale Transformation. Dabei handelt es sich um eine gesamtgesellschaftliche Entwicklung, die nicht aufzuhalten ist. Das ist eben nicht einfach ein Buzzword. Und letztlich ist es egal, was man davon hält oder auch nicht hält, die digitale Transformation findet statt. Und dieser fundamentale Wandel funktioniert nicht mehr in Projektplänen, Meilensteinlisten usw. – und selbst die sind in der Gesundheitswirtschaft noch nicht einmal überall Standard. Krankenhäuser und in Teilen die gesamte Gesundheitswirtschaft schmoren zu sehr im eigenen Saft, planen in Silos und sind häufig langsam. Das wird sich ändern müssen.

 

In unserem Buch fordern wir, dass wir uns vom Management zum Leadership entwickeln, um genau das aufzufangen. Das heißt aber nicht, dass Leadership das komplette Management ersetzen soll. Beides muss miteinander einhergehen. Dafür braucht es eine gute Mischung: Auf der einen Seite Menschen, die CEO/COO-mäßig projektseitig und prozessual den Laden am Laufen halten und auf der anderen Seite brauchen wir Innovationstreiber, die eher den Leader-Part denken."

 

Schaffen die Krankenhäuser das von innen heraus oder braucht es externe Impulse oder Beratung?

 

"Für mich ist der externe Impuls schon längst da. Die digitale Transformation ist der Treiber, unser „sense of urgency“. Es wird nur nicht danach gehandelt. Gleichzeitig wundern sich viele Organisationen, dass einige Gesundheitsmärkte in sich kollabieren und wünschen sich in einer Vogel-Strauß-Mentalität die disruptiven Elemente weg. Einige größere Organisationen haben jetzt immerhin damit begonnen, Kooperationen mit Start-Ups einzugehen. Manche kaufen sogar Start-Ups auf, anstatt nur mit ihnen zu kooperieren oder Kunde zu sein. Es passiert also im Moment viel. Aber das kann nur der Anfang sein."

 

Hat die Branche die Digitalisierung also verschlafen?

 

"In Teilen ist das leider so. Aber warum das so ist, darauf gibt es keine erkennbare Antwort. Wir reden ja nicht erst seit gestern über das Thema Digitalisierung. Deshalb fragen wir mit unserem Buch: Wie groß soll der Druck noch werden, bis wir endlich handeln? Wenn man sich ansieht, wie wenige Organisationen wirkliche Konzepte oder Gesamtstrategien haben, aus denen sich dann Digitalstrategien oder Pläne für die Arbeitgeberattraktivität ableiten, dann bekommt man eine Gänsehaut."

 

Und das gerade dann, wenn man bedenkt, dass wir nicht über Kleinstbetriebe reden, sondern viele tausend Menschen dort beschäftigt sind.

 

"Das unterschreibe ich mit Ausrufezeichen. Je nachdem, welche Kriterien man verwendet, arbeitet jeder achte oder jeder sechste Mensch in Deutschland im Gesundheitswesen. Diese Branche ist also auch eine tragende Säule unserer Volkswirtschaft. Zwischen den Zeilen wissen das auch die meisten, die dort agieren. Gleichzeitig trägt das Gesundheitswesen eine besondere Verantwortung dafür, dass eine Volkswirtschaft und die Gesellschaft im Ganzen funktionieren können. Komischerweise zeigt sich aber, dass für die entsprechenden Handlungen an vielen Stellen noch das Rückgrat fehlt. Das zu ändern wäre also einer der wesentlichen Teile des Wandels."

 

Ein weiteres Thema, das die Branche verschlafen hat, ist das Thema Arbeitgeberattraktivität. Dort, wo Employer Branding funktioniert, ist das ein echter Wettbewerbsvorteil. Ihr Chef, Dr. med. Jörg Noetzel, fordert in „Generation Hashtag“, dass Krankenhäuser ihren Personalbedarf mit mehr Weitblick planen müssen. Worauf wird es für Arbeitgeber im Gesundheitswesen bei der Personalrekrutierung zukünftig noch ankommen?

 

"Ganz grundsätzlich geht es darum, dass in vielen Häusern gar keine Personalbedarfsmessung existiert. Und wenn sie existiert, dann häufig nur als Exceltabelle, aus der aber nicht konsequent etwas abgeleitet wird. Seit dreißig Jahren reden wir über den demografischen Wandel, wirklich damit geplant haben aber nur die wenigsten. Das durchschnittliche Alter der Pflegefachkräfte in vielen Häusern liegt bei über 40. Und wenn man annimmt, dass ab einem Alter von 50 Jahren bei vielen Pflegenden der Rücken nicht mehr mitmacht, dann läuft bezüglich Planung und Strategie einiges schief. Ganz abgesehen davon, dass der Arbeitsmarkt vermeintlich leergefegt ist. Umso wichtiger ist es doch dann, sich den größten Teil vom Kuchen zu sichern. Wir jammern über einen zukünftigen Zustand, der eigentlich bereits eingetreten ist und trotzdem handeln wir nicht entsprechend. Ich muss also erst einmal meine Hausaufgaben richtig machen und die Basics bedienen. Und das heißt: Personalbedarfsmessung. Dafür muss ich auch klären, wann diese Effekte konkret bei welchen Berufsgruppen eintreten. Bei dem einen ist es vielleicht in zwei Jahren schon soweit, bei dem nächsten erst in acht Jahren. Dazu kommt, dass sich im Moment alle auf die Pflege und auf Ärztinnen und Ärzte stürzen. Die Verwaltung bleibt quasi komplett außen vor, gehört aber doch auch mit dazu und ist nicht unwichtig. Interdisziplinarität fängt also schon in den Häusern selbst an. Eine starre Dreiteilung „Ärzteschaft-Pflege-Verwaltung“, in der jeder mit dem Finger auf den anderen zeigt, hilft uns nicht weiter. Die Kernfragen lauten also: Was ist unser gemeinsames Ziel? Wo liegen unsere Probleme? Und wie können wir diesen Problemen begegnen? Daraus lassen sich dann Handlungen ableiten."

 

Mal angenommen, ich bin vorbereitet, habe meine Zahlen und Fakten parat und weiß, wen ich wann brauche. Welche Rolle spielt dann die Unternehmenskultur?

 

"Auf jeden Fall eine tragende in der heutigen Zeit. Kultur und Werte sind die Kernelemente, die das Bindeglied über alle Berufsgruppen hinweg bilden. Employer Branding muss ausnahmslos immer von innen heraus aufgebaut werden. Alles andere ist eine reine Werbeveranstaltung und dann eben kein Employer Branding. Wenn eine Arbeitgebermarke ehrlich und von innen heraus aufgebaut und abgeleitet wird, dann werden sich verbindende Elemente herauskristallisieren, die über alle Berufsgruppen hinweg funktionieren. Über diesen Faktor kann das Positive hervorgehoben und dann auch nach außen kommuniziert werden. Nur so kann man sicher sein, dass Menschen, die sich bei einem bewerben, genau das auch auf den Stationen, im OP und in der Verwaltung wiederfinden. Viel wichtiger ist aber: Trägt man die Kultur in Form der Employer Value Proposition nach außen, kann darüber das Differenzierungspotenzial abgebildet werden. Einfach ausgedrückt: Differenzierungspotenzial ist der Mut, zu dem zu stehen, wie man ist. Das findet man extrem selten."

 

Wo soll man denn da anfangen, werden sich einige fragen…

 

"Dafür kenne ich keine allgemein gültige Blaupause. Die erste Frage muss aber immer lauten: Wo stehe ich als Unternehmen personalpolitisch gerade? Das entscheidet nur bedingt das Management, sondern vielmehr die Mitarbeitenden. Deshalb muss man als erstes ihre Meinung über das Unternehmen erfahren. Und wenn dabei herauskommt, dass das Haus insgesamt ziemlich miserabel in Sachen Personalpolitik dasteht, sollte die Führung das sehr ernst nehmen und zunächst einmal am Thema Mitarbeiterorientierung arbeiten. Das kann in großen Häusern schon eine Weile dauern. Aber erst dann kann ich mit Employer Branding beginnen. Die meisten Krankenhäuser fangen ja erst dann an, Stellen nachzubesetzen, wenn die Leute schon längst weg sind. Es gibt also keine Nahtlosigkeit. Und dann werden häufig einfach Gelder freigemacht, um flächendeckend alles herauszustreuen, was man vorher nicht bereit war, an Energie, Ressourcen und Zeit in die Mitarbeitenden zu investieren."

 

Genau das wundert uns auch. Denn wenn man Maßnahmen ergreift, die die Mitarbeitenden ernst nehmen, tut man automatisch etwas für das Retention Management. Auch dafür muss aber eine gewisse Bereitschaft da sein.

 

"In meinem Umfeld ist diese Bereitschaft auf jeden Fall da. Das sieht man allein daran, dass mit meinem Job eine Stabsstelle für diese Themen geschaffen wurde. Und hinter der Kombination aus Marketing und Employer Branding steht letztlich die Überzeugung, dass die beiden Themen nicht getrennt voneinander gedacht werden können. Das beste medizinische Konzept und die besten strategischen Ideen helfen einem Krankenhaus nicht weiter, wenn sie gar nicht wissen, ob sie das mit dem aktuellen Personal abbilden können, wen Sie eventuell dazugewinnen müssen und wen sie am Markt überhaupt bekommen."

 

Leider sitzen viele Kliniksprecherinnen und Kliniksprecher (noch) gar nicht mit am Tisch, wenn solche Entscheidungen getroffen werden. Welche Argumente überzeugen denn da?

 

"In erster Linie muss in den Köpfen der Verantwortlichen ankommen, dass Marketing und Employer Branding keine „Nice-to-Have“-Themen sind. Gerade in der heutigen Zeit nicht. Qualifiziertes Personal zu halten und zu finden, das zum Unternehmen passt, ist oberste Managementaufgabe und nicht allein Aufgabe der Personalleiterverantwortlichen. Das ist entscheidend. Klar, das können die Mitarbeitenden, die für diese Bereiche zuständig sind, nicht selbst ändern. Aber sie können die entsprechenden Argumente suchen: Wo steht unsere Fluktuationsrate? Wie hoch sind die Leasingkosten? Denn diese Kosten kann man verringern, wenn man die Personalpolitik strategisch ausrichtet. Das dauert, aber es lohnt sich. Und wenn wir uns nicht auf den Weg machen, können wir das Problem auch nicht lösen."

 

"Generation Hashtag“ endet mit den Worten, dass das Buch nicht das Ende, sondern erst der Anfang sei. Welche Veränderungen will Generation Hashtag weiter vorantreiben?

 

"Dieser Satz ist unser Antrieb. Für uns ist klar, dass wir dran bleiben und nicht locker lassen werden. Wir haben natürlich damit gerechnet, dass uns aufgrund der teilweise sehr spitzen Formulierungen auch ordentlich Gegenwind erwartet. Bisher hat sich das in Grenzen gehalten, das muss aber nicht so bleiben. Wir wollten es aber kontrovers halten und einen Diskurs anregen, der zwischen den Generationen und über Berufsgruppen hinweg stattfindet. Wenn die Generation Y, deren Name sich aus der gleichlautenden Frage „Why?“ ergibt und die bereits dabei ist, in höhere Managementpositionen vorzudringen, keine Fragen stellen darf, dann haben wir offenbar kein gemeinschaftliches Verständnis von Fortschritt, Entwicklung und Innovation. Deshalb wollen wir den Finger dort in die Wunde legen, wo es nötig ist und versuchen, Debatten anzustoßen."

 

© Bild: iStock.com/stevanovicigor

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